Waterdichte planning voor Ecolab: ‘Alles binnen een actief laboratorium’

Als wereldleider in water-, hygiëne- en infectiepreventieoplossingen werkt Ecolab in Oegstgeest met kwetsbare materialen die te allen tijde onder strikte condities bewaard moeten blijven. Stilstand van de klimaatinstallatie? Ondenkbaar. Een waterdicht plan was nodig.

‘Dit project vroeg meer voorbereidingstijd dan gemiddeld’, blikt Andries, projectleider werktuigbouwkunde, terug. ‘Maar vanaf het moment dat we de opdracht kregen, moesten we meteen beginnen.’ Het doel was omvangrijk: vijf luchtbehandelingskasten vervangen, de cv-installatie aanpassen met een warmtepomp om een hoger energielabel te halen, alle regelkasten in het gebouw ombouwen van BRControls naar Priva en het kantoorgedeelte, inclusief restaurant, volledig verbouwen. ‘Alles binnen een actief laboratorium.’

Continu draaien met noodvoorzieningen

De oplossing lag in noodvoorzieningen, vertelt Evan, projectleider smart buildings en regeltechniek. ‘Telkens als een deel van de installatie aan de beurt was, plaatsten we een tijdelijke vervanging, zoals een nood-luchtbehandelingskast of noodkoeling. Zo bleef het laboratorium draaien terwijl wij stap voor stap vervingen wat nodig was.’

Hoewel de voorbereiding goed was, bleven de omschakelmomenten spannend. Evan: ‘Wat het haalbaar maakte, was de heldere communicatie richting de klant. We gaven bijvoorbeeld aan: morgen heb je vier uur geen luchtbehandeling, want dan schakelen we over. Zo kon het laboratorium zich voorbereiden.’

Onvoorziene uitdagingen

Het gebouw bleek in een slechtere staat dan verwacht. Andries: ‘Waterleidingen zo oud en poreus dat ze bij de minste aanraking braken en een lekkage in het demiwaterstelsel trad maar liefst drie keer op. Een cv-installatie onder de vloer die aan vervanging toe was, maar waar de monteurs niet bij konden.’

Er werd een veiligheidsspecialist ingehuurd. ‘Extra vloerluiken werden in het beton gezaagd en een sanering was noodzakelijk voordat er überhaupt gewerkt kon worden. Dat werd een apart project op zich,’ zegt Andries. ‘En ondertussen liep de druk op de planning verder op.’

Intercontinentaal schakelen

De eigenaar van het gebouw is Amerikaans. Dat betekende in de praktijk dat we urgente beslissingen over meerwerk laat op de middag moesten nemen. Hierdoor was er in de tussentijd weinig ruimte om te overleggen.

Evan: ‘Het team hield een zeer kort lijntje met de budgetverantwoordelijke bij Ecolab. Door het tijdverschil moesten zij snel opdracht geven, want anders konden wij niet verder. Dat vergde van beide kanten voortdurende schakelvaardigheid.’

Bijsturen in de planning

Voor de kerst werd duidelijk dat een volledige oplevering voor het einde van het jaar niet haalbaar was. Evan: ‘In overleg met de klant werd het project in tweeën gesplitst: het kantoorgedeelte werd voor de feestdagen opgeleverd, het laboratoriumdeel volgde in februari.’

Opschalen in monteurs

Op het hoogtepunt liepen er 25 monteurs rond op de locatie. Andries: ‘Normaal gesproken zou zo’n project over twaalf maanden worden uitgespreid, met een piek van tien tot twaalf man. Nu werd dat werk in zeven maanden geperst. Lomans-breed werden monteurs vrijgemaakt en naar Oegstgeest gestuurd, van beide vestigingen tegelijk.’

Evan wijst op twee collega’s die voor hem op de werkvloer het verschil maakten: ‘Hoofdmonteur Ricardo, die uitblonk in vakmanschap, en junior monteur Mateusz. Dat hij dit zo vroeg in zijn loopbaan al zo goed oppakt, is echt een compliment waard.’

Gezamenlijk budget als succesfactor

Naast de operationele aanpak werd bij Ecolab ook iets nieuws geprobeerd in de projectorganisatie. Andries: ‘Normaal gesproken werkt Lomans per discipline met aparte projectnummers en budgetten, die elke afdeling afzonderlijk bewaakt. Voor dit project werd bewust gekozen voor een andere aanpak.’

Omdat de marges per discipline sterk uiteenliepen, werden alle afzonderlijke budgetten samengevoegd tot één gezamenlijk projectbudget. ‘Na afronding worden resultaat en risico’s evenredig verdeeld. Het effect was direct merkbaar: onderlinge budgetdiscussies, normaal gesproken een terugkerend gegeven, bleven vrijwel volledig uit.’

Afdelingen ondersteunden elkaar waar nodig, ongeacht ‘van wie’ het werk of het budget was. Materialen en werkzaamheden werden opgepakt op basis van wat het project nodig had. Andries: ‘Dit heeft in belangrijke mate bijgedragen aan een prettige, efficiënte samenwerking en uiteindelijk aan het positieve eindresultaat, ondanks de financieel uitdagende start.’

‘Normaal gesproken werkt Lomans per discipline met aparte projectnummers en budgetten, die elke afdeling afzonderlijk bewaakt. Voor dit project werd bewust gekozen voor een andere aanpak’